• Accueil
• Société
  • Historique
  • Nos valeurs
  • Clés du Succès
  • Nos expériences
  • Réseaux et Partenaires
  • Plan d'accès
• Conseil
  • Notre expertise
  • Nos outils Lean
  • Formules d'intervention
  • Formation/Coaching
  • Prestations Conseil
• Gains
  • Gains par domaines
  • Votre Profil, Votre Espace
    • Profil Decision
    • Profil Opération
    • Profil Ressources Humaines
    • Profil Kaizen Management
  • Pourquoi choisir le LEAN
• Lean & Kaizen
  • Concepts Kaizen, Systèmes Lean
  • Aux Sources du Kaizen
  • L'arbre des Kaizen Sensei
  • Kaizen et Innovation
  • Glossaire
  • Ouvrages de référence
  • Lean Quizz
• Presse
  • Communiqués de presse
  • Dossier de presse
  • Kit presse
  • Articles

Glossaire

ANDON Signal ou tableau lumineux qui s'allume lorsque l'opérateur appuie sur un bouton d'alerte ou tire sur un fil d'alarme (Andon Cord). Le tableau Andon permet au superviseur d'identifier tout de suite à quelle station se trouve le problème et d'accourir avant que la ligne n'atteigne le prochain point fixe où elle s'arrêtera si le superviseur ou le team leader n'ont pas trouvé de contre-mesure et annulé l'alerte. L'andon s'utilise également pour signaler aux approvisionneurs qu'il faut accélérer un réapprovisionnement.

APP (ou Cartographie) Analyse Profondeur de Process

AUTONOMATION Traduction en anglais de jidoka. Apporter une touche d'intelligence humaine à une machine de sorte que celle-ci s'arrête automatiquement si un problème se produit.

CHAKU-CHAKU Terme signifiant chargement-chargement en japonais; décrit une cellule de travail où les machines déchargent automatiquement les pièces, de sorte que les opérateurs puissent transférer une pièce directement d'une machine à la suivante, sans attente. Le chaku-chaku peut-être perturbant car le déplacement de l'opérateur se fait souvent en sens inverse du flux de la pièce: déchargement de la machine B, puis chargement avec la nouvelle pièce en attente, démarrage pas vers la machine A en amont du flux, déchargement, chargement, démarrage, etc. Il y a généralement un stock standard d'une pièce entre les machines.

CHOROBIKI Le prélèvement lissé et régulier sur le shop stock. Réduire la taille des lots est le premier pas vers la réduction des stocks, mais si la fréquence des prélèvements n'augmente pas en parallèle, les stocks resteront toujours aussi important. Le "chorobiki" correspond au processus de prélèvement régulier sur le shop stock (de 20mn à 40mn) à partir du séquenceur, afin de remplir la zone de préparation des camions en continu plutôt que d'un seul coup au départ du camion.

5S "Cinq S" est l'abréviation de cinq termes japonais commençant par un S utilisés pour créer un bon environnement de travail aux opérations à valeur ajoutée. Seiri signifie "trier et éliminer" ce qui est nécessaire de ce qui ne l'est pas, Seiton veut dire ranger le poste de travail, placer ce qui est nécessaire à l'endroit nécessaire pour travailler pouvoir immédiatement travailler, Seiso traîte du nettoyage quotidient qu'il faut faire pour maintenir le poste en bon état, Seiketsu concerne le nettoyage des éléments du poste avec une vision entretien et maintenance avec un haut niveau de propreté et d'organisation signifiant initialement sanitaire " Etre capable de manger par terre ", et Shitsuke désigne la rigueur nécessaire pour maintenir les quatre S précédents jour après jour. Le 5S est une excellente entrée en matière pour l'organisation du poste de travail qui débouche sur les "standards de travail", d'une part et les équipes autonomes de l'autre. Toyota Utilise le 4S car la discipline () est une constante chez Toyota, donc pas la peine de souligne le Shitsuke en particulier.

5 POURQUOI? La méthode de base de résolution de problèmes du lean. Ohno insiste souvent sur la nécessité de se poser cinqu fois la question "pourquoi?" pour aller au-delà des causes symptomatiques et trouver les causes fondamentales (sur lesquelles on pourra alors agir pour éliminer le problème une fois pour toutes). Le piège du 5 pourquoi ? est la déduction en salle. À chaque "pourquoi ?" il faut se poser la question au gemba, à la personne qui fait le travail et qui pourra donner une réponse concrète plutôt qu'une réponse imaginée par déduction.

GEMBA Le terrain - là où la création de valeur se passe réellement. On parle aussi de "genchi genbutsu": aller voir sur le terrain comment les choses se passent pour acquérir une expérience concrète de la situation. A l'origine, le Gemba est l'atelier.

GEMBA KANRI Ensemble du management de tous les aspects d'un Gemba à tous les niveaux selon le point de vue du KAIZEN*. Dans la gestion d'atelier définit qui est impliqué, comment on gère ,à qui ça s'adresse (toutes les composantes QQOQCP) de la gestion d'atelier à court, moyen et long terme.

GEMBUTSU (la chose réel) La pièce actuel, l'échantillon, le rebut.

GEMJITSU : (La réalité) La vrai valeur, les vrais datas.

HANEDASHI - (ou Auto-Eject) Dispositif permettant à une machine de décharger automatiquement une pièce sans attendre l'intervention d'un opérateur.

HANSEI Des sessions de réflexion systématique à la fin de chaque activité. Il s'agit non seulement d'opportunités d'apprentissages mais aussi de moments de partage d'expérience entre fonctions. La pratique de "hansei" est une des clés du kaizen, car il s'agit d'un moment d'évaluation et de fixation de nouveaux objectifs.

HEIJUNKA Lissage (ou mixage-Fractionnement) de la production; planification du travail séquentielle déterminée par la demande moyenne de tous les articles référencés. Il s'agit de lisser d'une part la demande réelle du client afin que la journée de production de demain soit le plus proche possible d'aujourd'hui et, d'autre part, de mixer les volumes de production jusqu'au pièce à pièce sur la chaîne de production.

HOSHIN KANRI (ou Policy deployment) Déploiement sous forme PDCA de la politique et des objectifs de l'entreprise par service et par niveau hiérarchique avec appropriation à chaque niveau.

JIDOKA (ou autonomation). Terme japonais signifiant transfert de l'intelligence humaine à la machine. C'est un ensemble de systèmes de détection des non-conformité qui permet d'arrêter la production, soit manuellement soit automatiquement pour ne pas produire des pièces mauvaises (muda). Le jidoka permet aussi de concentrer immédiatement les efforts sur les points à problèmes et de régler les problèmes au fil de l'eau, tout en responsabilisant les opérateurs et leur encadrement.

JIPM : Japan Institut of Plant Maintenance

JISHUKEN Chantier d'étude autonome conduit par Taiichi Ohno et son Toyota Autonomous Study Group.

JUSTE A TEMPS Fabriquer ce qui est nécessaire, lorsque cela est nécessaire et en quantité voulue.

KAIKAKU (voir Kaizen* Blitz) Changement drastique en général d'un processus industriel, ayant une incidence sur la future chaîne des valeurs, par opposition au terme Kaizen*, qui consiste en des changements continus et de faible amplitude.

KAIZEN* Organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue. L'objectif du kaizen* est l'élimination du "muda" sous toutes ses formes. il s'agit de rendre les tâches plus simples et plus faciles à effectuer. Pour réussir, le kaizen* commence par les "standards de travail". Voir [ImaiKaizen][Kaizen]], de Masaaki Imai.

KAIZEN* BLITZ : (Blizt signifie Eclairer en Allemand) (voir Kaikaku) Méthode KAIZEN* intensive qu'on applique souvent pendant cinq à dix jours avec une équipe multidisciplinaire de douze personnes. Initialement le Kaizen* Blits servait à transformer une organisation travaillant par lot en organisation travaillant en Pièce à pièce. Marque de commerce que détient l'Association for Manufacturing Excellence (AME). Les Kaizen* Blitz sont plus efficaces lorsqu'ils font partie de Kaikaku et lorsque l'entreprise est dans un processus Lean Transformation.

KANBAN Systèmes d'information matériels décentralisés sur la base du reconstitution de stocks continus. Le terme "kanban" correspond à des cartes, ou fiches, qui sont un signal permettant de ne produire que les pièces qui viennent d'être consommées et dans l'ordre de leur consommation. Il y à plusieurs types de kanban, dont essentiellement: (1) les instructions de production (triangles ou cartes), (2) les instructions de prélèvement (prélèvement ou kanban fournisseur)

LEAN OFFICE Lean manufacturing appliqué au taches administratives ayant pour principale avantage de réduire les temps de traitement des dossiers (facturation , payement, ...).

LEAN TRANSFORMATION Déployement complet d'une démarche de Lean Manufacturing au sein d'une entreprise, démarche demandant plusieurs années et amenant souvent celle-ci à développer son propre Lean System. Valeo est la première compagnie Européenne à avoir mené cette démarche à travers son Valeo Production System (VPS-Valeo) 10 ans plus tard de nombreuses compagnies de tous les secteurs on suivi cette approche : Faurecia Excellent System (Faurecia), DaMaWay (Danone), System Etoile (Plastic Omnium), Delphi Manufacturing Sytem (DMS-Delphi), Autoliv Production System (Autoliv), World Class Manufacturing (WCM-Rhodia), Plan World Class (PWC-Saft), Renault Production System (RPS-Renault), Pechiney Continuous Improvment System (PCIS-Pechiney), Autolive Production System (APS-Autoliv), Alstom Production System (Apsys-Alstom).

LISSAGE DE LA PRODUCTION (voir Heijunka) Méthode de programmation de la production qui, sur une période donnée, ne tient pas compte de la fluctuation de la demande client dans le processus de fabrication. Produire toutes les pièces, jour après jour.

MANNERIKA Utiliser les outils du kaizen sans en suivre l'esprit - et donc de le rendre procédurier.

MATRICE AUTO QUALITE Système de management consistant à rendre visuelle, sur le terrain, l'efficacité de chaque étape du processus, afin d'augmenter rapidement le niveau de qualité. Pilotage quotidien de la Qualité.

MISUZUMASHI (water spider) Circuit de livraison des composants en bord de ligne et de prélèvement de contenants vident et de carte Kanban. Water spider vient du fait que le Misuzumashi se déplace sans faire de vague, c'est-à-dire sans pertuber la production.

MUDA Les gaspillages: toute activité qui consomme des ressources sans ajouter de valeur pour le client. Toyota parle aussi de "mura" (irrégularité) et de "muri" (difficulté). 7 MUDA (GASPILLAGES) : Toute activité qui vient s'ajouter au coût sans ajouter de valeur au produit. Les sept gaspillages fondamentaux sont les suivants: 1. Production excessives 2. Attentes 3. Transports et manutentions inutiles 4. Usinages inutiles 5. Stocks 6. Mouvements inutiles 7. Productions défectueuses On peut éventuellement ajouter un 8ème Muda, celui de l'intelligence des opérateurs non utilisée. Et un 9émé Muda, celui d'imaginer des problèmes qui n'existent pas.

MURA Les interruptions dans un flux de travail. Les variations de la qualité, du coût et du délai de livraison du produit sont des formes de mura: si chaque personne dans un flux de travail suit un cycle répétitif, mais que l'une à de la variabilité dans la répétition de ses opérations elle créera des attentes ou de l'accumulation dans le flux.

MURI Situation irrationnelle entraînant des conditions de travail difficiles pour les opérateurs ou les équipements. Tout travail matériellement difficile pour l'opérateur est créateur de muri et de muda en plus d'être pénible pour la personne elle même, un gaspillage d'énergie.

OPERATION EXTERNE (voir SMED) Opération susceptibles d'être effectués en toute sécurité pendant le fonctionnement de la machine.

OPERATION INTERNE (Voir SMED) Opération ne pouvant être effectués que lorsque la machine est arrêtée.

PLAN DIRECTEUR DES FLUX Représentation visuelle du flux des matériaux et des informations depuis les quais de réception jusqu'au quai d'expédition, en passant par le processus de fabrication. Il révèle en général l'état actuel et futur du Layout de l'usine, servant ainsi à visualiser l'organisation futur des flux et en facilitant l'implantation.

POKA-YOKE Ou "détrompeurs" Inspiré d'un mot japonais signifiant correction d'erreur, le dispositif poka yoke empêche qu'une erreur humaine ait une incidence sur une machine ou un processus, ou qu'une erreur commise par un opérateur donne lieu à un produit défectueux soit en bloquant les opérations suivantes, soit en allumant un voyant qui indique un problème.

POOL STOCK Le Pool stock est un "poumon" qui permet d'absorber les petites variations en quantité et en mix d'une journée sur l'autre dans un environnement lissé, lorsque le flux de pièces se fait directement du shop stock au pied de la cellule à la zone de préparation camion. La demande réelle du client est comparée au programme de production lissée. Deux types de cartes sont introduites dans le séquenceur: les cartes kanban correspondant à la demande réelle du client et quelles que cartes "spéciales" de plus si la demande est légèrement supérieure à la CMJ. Les cartes "normales" seront tirées sur le shop stock au pied de la cellule de production, alors que les cartes "spéciales" seront tirées d'un autre stock tampon: le pool stock. Si, au contraire, la demande du client est inférieure à la CMJ, la variation sera également absorbée par des cartes spéciales permettant de reconstituer le pool stock.

QRQC (Quick response to Quality Concern) Système managérial permettant de répondre rapidement à des problèmes de Qualité (initialement) mais s'applique de façon universel à tout autre type de problème. Kobetsu Kaizen : Task force durant la période intensive d'un chantier TPM, 1 des 8 pilier de la TPM, Kaizen* Blizt (AME), Kaizen* Impact (TopTech) à l'opposé du Jushu Kaizen* qui l'équipe autonome

SAN GEN SHUGI Les 3 réels (réalité, réel lieu, réel chose) Attitude adopté en période d'analyse d'un problème reposant sur le Genjitsu, le Gemba et le Gembutsu. Les clefs de la réussite du Kaizen* sont Aller dans l'atelier, travailler avec les produits actuels et obtenir les faits.

SENSEI Maître ou Instructeur hautement respecté pratiquant le " One Job Training " ou bien " learning by doing ". Terme utilisé pour les Consultants externes.

SHINGIJUTSU Co. Groupe de consultants mettant en avant les Nouvelles technologies de production. Fondé par Yoshiki Iwata, Chihiro Nakao et Akira Takenaka en 1987, qui ont travaillé au Top Niveau de Sociétés Industrielles durant de nombreuses années. Ils ont été impliqué dans les méthodes Kaizen* et on contribué à l'amélioration total des performances de leurs compagnies durant toute leur carrière. Approche dogmatique et parfois très dure du Kaizen.

SHINGO PRICE Le Shingo Prize for Manufacturing a été crée en 1988 en l'honneur de Shigeo SHINGO. Le prix promo le World Class Manufacturing et reconnaît les sociétés ayant atteint un haut niveau de satisfaction client et résultats économiques.

SHOP STOCK (une partie du supermarket) La partie du stock de produits finis ou semi-finis qui couvre les risques processus: arrêts machine ou défauts. Le Shop Stock est placé en sortie du processus et est la responsabilité de l'équipe autonome de production. Il permet un management visuel du processus.

6 SIGMA Méthode d'amélioration de la qualité et de la profitabilité reposant sur la maîtrise statistique des procédés. L'image marketing du 6 Sigma a permis à de nombreux Patrons américains de s'approprier la démarche qualité et d'avoir la faveur des investisseurs.

SMED Single Minute Exchange of Die, la méthode mise au point par Shigeo Shingo avec Toyota pour réduire les temps de changements d'outil. Le temps de changement se mesure de dernière pièce bonne à première pièce bonne. Les trois étapes essentielles de la méthode sont: (1) distinguer les opérations internes (la machine à l'arret) des opérations externes (la machine en fonctionnement; (2) transformer le maximum d'opérations internes en opérations externes par de la préparation. Par exemple, on peut amener le nouvel outil à proximité de la machine en préparation pendant que celle-ci opère encore, plutôt que d'aller le chercher une fois la machine arrétée; (3) rationaliser toutes les opérations (en particulier les opérations de réglage une fois le nouvel outil monté) . La méthode SMED est redoutablement efficace pour réduire les temps de changements, sans investissement au début (par de l'organisation), puis en modifiant progressivement les installations. Il est d'usage de se donner des objectifs de réduction par palliers de 50%. Le but est de descendre en dessous de 10 minutes, puis dans un deuxième temps de pouvoir faire le changement dans le temps d'un cycle de travail.

STANDARD DE TRAVAIL Les standards de travail ou "standardised work" sont les séquences d'opérations à réaliser dans l'ordre pour effecteur une tâche sans muda dans un temps donné (takt time). Le standard de travail est la clé du kaizen. Si on ne parvient pas à réaliser une opération dans le takt, alors on s'interroge sur les divergence de la pratique par rapport au standard, et on élimine toutes les causes de divergence. Une fois toutes les causes de variabilité éradiquées, on se rend souvent compte qu'on va parfois plus vite que le takt - c'est alors le standard qui est à améliorer. Un standard de travail consite en trois éléments: takt time, séquence de travail et stock standard dans le processus.

SYSTEME NAGARA Exécution de deux activités ou plus en un seul mouvement.

TAKT TIME Le takt time est le reflet d'une consommation idéale par les clients. C'est l'outil principal du lissage des commandes client en production. À partir du plan de production mensuel, on fixe un "tempo" de production qui correspond au temps de production journalier (avec les équipement à 100%) que l'on divise par la demande client: temps d'ouverture / demande client

TPS (Toyota Production System) (ou Toyota Seisan Houchiki en Japonais) Objectif de la société Toyota afin de livrer des produits de Qualité, à un prix et un moment de livraison définie par le client. Le TPS atteint ses objectifs dans tous les cas possibles avec une détermination sans fin (Esprit Kaizen*), Les piliers du TPS sont le Juste à Temps et l'Auto-Qualité (Jidoka) reposant ses fondements sur une production pacifiée (Heijunka). De nombreux Cabinets de Consultants on déployé la méthode TPS à travers le monde sous différentes appellations : Lean Manufacturing, Toyotisme, Rengineering, Kaizen*,… permettant ainsi à des Sociétés de s'approprié la méthode. Beaucoup de Sociétés converties au TPS on obtenu des gains importants, mais le leader reste Toyota. TPM (Total Productive Maintenance) Marque de commerce qui appartient au cabinet

VALEUR AJOUTEE Toute activité transformant un produit ou un service de façon à répondre aux besoins de la clientèle.

VSM (ou MIFA) Value Stream Mapping (ou Material and information Flow Analysis): Analyse des flux de matière et d'information, l'outil de cartographie de Toyota qui permet d'ajouter les flux d'information aux cartographies classiques de déplacement des pièces, et ainsi raisonner sur la constitution des stocks au delà des questions de goulet d'étranglement.

WAISTE INDEXE (ou Muda Indexe) Indice mesurant le niveau de gaspillage d'une organisation et permettant principalement le benchmarking entre compagnies du même secteur d'activité.

Personnalités:

HIRANO Hiroyuki : Auteur de livre sur le 5S :5 pillars of the visual workplace et le Poka Yoké : Improving product quality by preventing defect

OHNO Taichii : Ancien Ingénieur de Toyota et inventeur du " Système de production Toyota ", qui représente aujourd'hui encore le modèle de production que tous cherchent à imiter.

MASAAKI Imai : Auteur du livre GEMBA KAIZEN* et fondateur du Kaizen* Institute.

MONDEN Yasuhiro : Auteur du Livre "Toyota Production System, An Integrated Approach to Just-In-Time", Third edition, Engineering Management Press, 1997

Normand BODEK : Inventeur du terme Kaizen* Blitz. A travaillé avec Taiichi Ohno et Shigeo Shingo et à traduit le travail des plus Grand Maîtres Kaizen* Japonais, devins membre du Ohno Autonomous Study Group et initiateur du Shingijutsu Consulting Compagny et l'amena aux Etats Units.

James P. WOMACK : Co-auteur du rapport du MIT et Best Seller " The Machine That change the World " il est à l'origine de terme " Lean manufacturing ". Egalement auteur de " Lean Thinking " (Penser l'entreprise au plus juste) et " Lean Solutions " il est le fondateur en 1997 du " Lean Enterprise Institute (LEI).

*Kaizen est une marque déposée par le Kaizen Institute qui est indépendant de la Société Lean Key

Contact Lean Key :

Laissez-nous un message au 08 11 03 49 51

Nous vous répondrons dans les meilleurs délais.