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专业术语汇编及相关著作
ANDON（信号灯）：信号灯或信号板。当操作员按下报警按钮或拉动报警绳（Andon Cord）的时候，信号灯或信号板会亮起来，监控员可以立刻知道哪一段出现了问题，并及时解决，避免因监控员或工作组长未能及时找到解决办法、取消警告而使生产线暂停。此外，ANDON还用可于通知后勤部门加快某一材料的供给。 APP (ou Cartographie 也称作绘图)： 流程纵深分析（Analyse Profondeur de Process） AUTONOMATION： 这是日语 jidoka （自动化）的英文译法，意为在一台机器中加入人工智能，使其能够在出现问题时自动停机。 CHAKU-CHAKU（一步接一步，或auto-eject 自动弹出）：日语原义是“装卸—装卸”的意思，指在一个生产单元里，机器自动卸载完工的产品，操作人员无需等待就可以直接把一台机器上的产品送到下一台机器上，从而提高生产效率。 CHOROBIKI： 指均匀而有规律地提取库存。减少每批货的数量是减少库存的第一步。但是，如果提货不够频繁，库存仍然会很可观。“chorobiki”指的是通过定序器有规律地提取库存（每20至40分钟），使准备区内的运货卡车你来我往，有条不紊，避免大规模一次性发车。 5S：“5S”是日语中五个以“S”开头的相关术语的缩写，目的是为生产活动创造一个良好的工作环境。“Seiri”的意思是“整理，清除”，把有用的和没用的东西分开；“Seiton”的意思是“整顿”工作区域，把必要的东西放在必要的位置，以保证随时可以开始工作； “Seiso”指日常清扫，以保持工作区域的良好状况； “Seiketsu”指以高度清洁和整洁的标准来打扫、保养及维修工作区域的每一物、每一个地方，干净到“可以席地用餐”； “Shitsuke” 指的是为了日复一日地做好前面4个“S”所必需的严格的纪律性。 “5S”是进行工作岗位组织很好的切入点，一方面，有利于形成“标准化操作”；另一方面，也有利于形成独立自主的团队。丰田只使用前面4个“S”，因为纪律（Shitsuke）这一品质在丰田与生俱来，无须再过多强调。 5个“为什么”：这是 Lean （精益）理论中解决问题的基本方法。大野耐一经常强调要反复追问五个“为什么”，以便透过问题的表象，找到根本原因，并以此为依据采取行动，彻底解决问题。需要注意的是，这五个“为什么”的答案不是坐在会议室里推断出来的，而是应该到工作现场（gemba）去寻找，向从事这项工作的人员咨询，他们会给出切实的答案 GEMBA（现场）：即真正创造价值的工作现场。另外，还有一个概念：“genchi genbutsu” ，意思是到工作现场去实地考察，了解实情。“Gemba”原指车间。 GEMBA KANRI（现场管理）： 指从Kaizen（持续改善）的角度出发，对整个工作现场的方方面面进行管理。在管理相关车间时，分别确定在短、中、长期里，如何进行管理、由谁来负责等问题（充分运用5W2H法中的所有因素，即Why为何，What何事，Where何处，When何时，Who何人做，How如何做，How much成本如何 ）。 GEMBUTSU（有形事物，现物）：指工作现场的工件、样品、不良品。 GEMJITSU（现实）：指真正的价值，切实的数据。 HANEDASHI（自动送出装置，或称Auto-Eject自动弹出）：指可以使机器无需等待操作人员而自动卸载零件的装置。 HANSEI （反省）：指每项生产活动结束时都要组织的讨论会。这不仅是一个学习的机会，也是不同岗位的人员交流经验的机会。“hansei”是Kaizen（持续改善）的主要方法之一，因为它涉及对结果进行评估和制定新的目标。 HEIJUNKA（生产均衡化）：（或称分割—混合），即根据所有登记产品的平均需求量来安排生产次序。这样，一方面，可以把客户的实际需要平均分配，使每天的生产量大致相等； 另一方面，可以在生产线上进行不同产品的交互式生产，并逐一确定每个产品的生产数量 HOSHIN KANRI （方针管理，或称Policy deployment，政策实施）：以PDCA（Plan, Do, Check, Act， 计划，实施，检查，行动）的形式，在每一级别人员的认同下，实施每一个部门、每一个级别的政策，实现既定目标 。 JIDOKA（自动化，也称autonomation，有着人工智能的自动控制）：日语中的意思是将人类的智慧转移到机器身上。在这里指的是一套探测不合格产品、并可以自动或由操作员手动停止生产的系统，以避免生产不良品（浪费）。同时，Jidoka也可以使工作人员迅速将精力集中到有问题的地方，并逐步解决这些问题，提高操作员及其上级的责任感。 JIPM : Japan Institute of Plant Maintenance 日本设备维修协会。 JISHUKEN （自主研修）：由大野耐一带领丰田自主研究小组（Toyota Autonomous Study Group）建立的研究工作站。 JUSTE A TEMPS（及时生产）：只在必要的时候生产必要数量的必要产品。 KAIKAKU （ 突破性改善, 参见Kaizen Blitz快速改善）：指工业生产流程全面的、彻底的改变，对未来的价值流产生影响。与Kaizen渐进的、小剂量的改变相反。 KAIZEN （持续改善）：组织团队讨论，以鼓励持续改善。Kaizen（持续改善）的目的在于杜绝各种形式的浪费（muda），将工作任务变得更简单、更容易。为了获得成功，Kaizen从建立“标准化操作”开始。参见今井正明（Masaaki Imai） 的 [ImaiKaizen][Kaizen]。该商标属Kaizen学院（Kaizen Institute）所有。 KAIZEN BLITZ （快速改善）：（“blizt”是德语“闪电”的意思，参见Kaikaku突破性改善）。这是强化式的Kaizen方法，一般为期五到六天，由一个多专业的十二人工作小组实施。最初，Kaizen Blitz这一方法的目的是把以批次为单位进行生产的组织形式，转变为以单件产品为单位的组织形式。该商标属于“卓越生产协会”（the Association for Manufacturing Excellence，AME）所有。如果Kaizen Blitz是运用在Kaikaku（突破性改善）中，并且企业正在进行精益改造（Lean Transformation）的时候，就会更加有效。 KANBAN （看板）：这是一套分散式信息记录系统，根据持续库存的补充情况来建立。“Kanban” 一词指卡片等。它是一个信号，告诉工作人员哪些部件刚被使用，从而只生产这些部件，并按照使用的先后顺序进行。Kanban的形式不一，主要有：1）生产看板（三角形金属板或卡片）；2）提取看板（取货或供货商看板）。 LEAN OFFICE（精益办公室）：将Lean manufacturing（精益生产）运用到行政任务中，主要用来缩短处理发票、付款等行政文件的时间。 LEAN TRANSFORMATION （精益改造）：指在一个企业中，全面实行Lean Manufacturing（精益生产）改造的过程。这个过程通常需要若干年的时间，最终，企业常会形成自己的Lean System（精益系统）。法国法雷奥集团（Valeo）是第一个开展精益改造的欧洲公司，并形成了自己的法雷奥生产系统（VPS—Valeo）。十年以后，许多不同行业的公司都先后完成了改造，并形成了各自的一套体系，例如：弗吉亚卓越系统（Faurecia Excellence System），达能生产方式 （DaMaWay），塑料信托公司（Plastic Omnium）的星形系统（System Etoile），戴尔菲生产系统（Delphi Manufacturing Sytem，DMS-Delphi），奥托立夫生产系统（Autoliv Production System，APS-Autoliv），罗地亚世界水平生产系统（World Class Manufacturing，WCM-Rhodia），帅福得公司（Saft）的世界水平方案（Plan World Class，PWC-Saft），雷诺生产系统 （Renault Production System, RPS-Renault），佩希尼持续改善系统（Pechiney Continuous Improvment System，PCIS-Pechiney)，阿尔斯通生产系统 (Alstom Production System ，Apsys-Alstom)。 LISSAGE DE LA PRODUCTION（生产均衡化，参见Heijunka）：是一种生产编程方法，指在某一阶段，生产程序不受客户需求变化的影响，每天都会生产所有的产品。 MANNERIKA（仪式主义）：单纯使用Kaizen的方法，而不去吸收其精神，从而使Kaizen变成一些简单的仪式。 MATRICE AUTO QUALITE（质量自控矩阵）：这是一种管理体系，直观反映工作现场每一个生产阶段的效率，从而迅速提高质量水平。日常质量管理。 MISUZUMASHI （物流传递，又称水蜘蛛）：指生产线旁负责运送生产物料以及提取空箱子和Kanban卡片的人员。这个名字的由来是因为水蜘蛛在移动的时候，不会引起水面的波纹，在这里是指原材料等的运送不会影响到生产。 MUDA（浪费）：一切消耗企业资源却不创造任何价值的活动。丰田还区分“mura”（不均衡）和“muri”（困难）。七大浪费：七个增加成本却不带来增值的活动。这七个主要的浪费是：1. 过量生产；2. 等候；3. 不必要的运输和人工搬运；4. 过度的工艺控制；5. 库存；6. 不必要的操作；7. 不良品。另外，还可以加上第八种浪费，即工作人员的聪明才智未充分发挥，以及第九种：在没有问题的地方找问题。 MURA （不均衡）：生产运作时断时续。质量、成本、交货期和产品的变化都可以被看作是“Mura”（不均衡）：如果一条生产线上的工人都遵照一个重复的程序工作，而其中一个的工作出现了变化，就容易造成生产线上有人空闲等候、或有人因过于忙碌而造成积压的现象。 MURI （困难）：指造成操作人员或设备超负荷工作的不合理情况。对操作人员来说，所有超负荷的工作不仅都会造成“Muri”和“Muda”，而且还很辛苦，是一种精力的浪费。 OPERATION EXTERNE（外部操作，参见SMED）：指可以在机器运转的同时，安全进行的操作。 OPERATION INTERNE(内部操作，参见 SMED)：指只能在停机时进行的操作。 PLAN DIRECTEUR DES FLUX（流通指示图）：展示从接收物料、进行生产到成品输出这一过程中，所有的物流及信息流的直观图。它通常展示了目前及未来工厂的布局，用以演示未来的流通系统，为以后的设置提供便利。 POKA-YOKE（防差错技术）：来源于日语“改错”一词，该方法可以通过中止下游生产或打开报警灯等方法，防止人为错误影响到机器或生产程序，或防止一个操作员的失误导致产品缺陷。 POOL STOCK（缓冲库存）：在均衡生产环境下，缓冲库存“吸收”一天里发生的材料数量和种类需求的微小变化，而正常需求的材料则直接在工位旁的库存超市中提取。客户的实际需求与均衡生产计划表对照。如果客户需求略有变化时，两种卡片会传递到生产排序器：与客户实际需求一致的Kanban（看板）卡片和一些“特殊”的卡片。如果需求略高于日均消耗量，“普通”看板卡片上的材料量将直接从工位旁的库存超市里提取，而“特殊”卡片上的将在缓冲库存中提取。相反地，如果客户需求略减，减少的那一部分材料量也会被登记在特殊卡片上，用以补充缓冲库存。 QRQC （Quick response to Quality Concern，快速反应质量控制）：这套管理体系不仅能够使企业（在实施初期）针对质量问题迅速做出反应，而且它也适用于解决各类其它问题。 SAN GEN SHUGI （三现法）：指依据Genjitsu（现实）、Gemba（现场）、Gembutsu（现物）来分析问题的态度。Kaizen（持续改善）成功的关键就是要走到车间，接触到真正的产品，得到事实依据。 SENSEI：指大师或受到高度尊敬的讲师，进行“在职培训”（One Job Training）或“做-中- 学”（Learning by doing）教学。这里指外聘咨询师。 SHINGIJUTSU （日本新技术咨询公司）：日本咨询公司，注重新兴生产技术。该公司于1987年由佳树岩田（Yoshiki Iwata）、中尾千寻（Chihiro Nakao）和 Akira Takenaka 三人共同创立。他们都曾在顶级的工业公司工作多年。在任期间，他们都运用了Kaizen（持续改善）的工作方法，为公司业绩的全面改善做出了贡献。属于有些教条、有时较强硬的Kaizen学派。 SHINGO PRICE （新乡奖）：新乡卓越生产奖于1988年创立，来纪念TPS的创造者新乡重夫（Shigeo SHINGO）。该奖项用来鼓励“世界水平生产”（World Class Manufacturing），嘉奖那些客户满意度高、经济效益好的企业。 SHOP STOCK（库存商店，属于“库存超市”— “Supermarket”— 的一部分）：指成品或半成品库存中，用来应对生产程序中出现的停机或生产缺陷等异常情况的部分。Shop Stock（库存商店）位于生产流程末端，由独立的生产组负责，保证生产程序的直观管理。 6 SIGMA（六西格玛）：这是一个通过掌握工作程序的各项数据来提高质量和盈利率的方法。六西格玛方法及其市场营销的一面使许多美国企业老板不仅掌握了质量管理的方法，而且获得了投资者的认同。 SMED （Single Minute Exchange of Die，快速更换模具法）：这是一个由新乡重夫（Shigeo Shingo）与丰田共同打造的方法，用来缩短更换模具的时间。换模时间是指从前一机种的最后一个产品流出到后一机种的首件产品流出所用的时间。主要有三个步骤：（1）区分内部操作（停机时进行）和外部操作（机器运转时进行）；（2）通过准备工作，尽可能地把内部操作转变成为外部操作，例如，操作员可以在机器运转时，就把新工具放到机器旁边备用，而不是等到停机以后再去拿；（3）把所有操作合理化（尤其是新工具安装后的调试操作）。SMED方法可以非常有效地缩短换模时间。而且，实施初期，无需投资（只依靠生产组织的改善）；其后，再一步步地调整设施。企业常以缩短50%的换模时间为目标，首先实现在十分钟以内完成换模；然后，就要能够在一个工作周期里完成。 STANDARD DE TRAVAIL（标准化操作）：是指要按部就班进行的操作顺序，以便在特定时间（即takt time，节拍时间）内无浪费地完成一项任务。标准化操作是Kaizen的关键。如果操作员无法在节拍时间内完成操作，那么就要思考操作中与标准有出入的地方，并消除造成出入的所有因素。在根除了造成不稳定的因素后，人们常会发现工作节奏有时会快于节拍时间，这时，就要对标准加以改进。一个标准中有三个基本因素：节拍时间、生产顺序以及生产程序里的标准库存。 SYSTEME NAGARA（并行系统）：指在同一个行动中完成两个或更多的动作。 TAKT TIME （节拍时间）：节拍时间是指根据客户需求而设定的最佳生产用时，是实现均衡生产的主要工具。根据每月的生产计划，确定出一个生产“节奏”，计算方式为：每天的生产时间（设备满负荷运转）除以客户需求，即开工时间 / 客户需求量。 TPS （Toyota Production System，丰田生产系统，日语为Toyota Seisan Houchiki）：丰田公司的目标是按照客户决定的价格和交付日期、把高质量的产品交到客户手中。TPS使丰田无论在何种情况下，都能坚定不移地达到既定目标（Kaizen精神）。TPS的两大支柱是及时生产（JIT）和质量自控（Jidoka，自动化），并以均衡生产（Heijunka）为基础。众多咨询公司在全世界推广TPS的方法，使用了不同的名字，例如Lean Manufacturing（精益生产）， Toyotisme（丰田主义），Rengineering（企业再造）, Kaizen（持续改善）等，帮助不少企业掌握了这套方法。很多实施了TPS的公司都获益匪浅，但是，丰田依旧是个中翘楚。TPM（Total Productive Maintenance，全面生产维护）商标版权属日本设备维修协会（Japan Institute of Plant Maintenance，JIPM）所有。 VALEUR AJOUTEE（增值）：所有能满足客户需求的生产或服务活动。. VSM（Value Stream Mapping，价值流图；也称Material and information Flow Analysis，物流和信息流分析）：对物流与信息流的分析。它是丰田的绘图工具，在原先只记录物料流通情况的传统流程图中，加入信息流的情况，从而合理组织库存，而不是只从瓶颈问题考虑。 WAISTE INDEX（也称Muda Index，浪费指数）：这是衡量一个企业浪费程度的指数，也可用来进行同行业企业间的比较。
关键人物： 平野裕之（HIRANO Hiroyuki）：发表有关5S的书籍：《现场可视化管理的五大支柱》（5 pillars of the visual workplace）；和以Poka Yoké（防差错技术）为主题的《提高质量从预防差错开始》（Improving product quality by preventing defect）。 大野耐一（OHNO Taichii）：曾担任丰田公司工程师，“丰田生产系统”的创始人。该系统至今仍被作为生产模式的典范而被众公司纷纷效仿。 今井正明（MASAAKI Imai）：《现场管理》（GEMBA KAIZEN）一书的作者，Kaizen学院（Kaizen Institute）的创始人。 门田安弘（MONDEN Yasuhiro）：《丰田生产系统—JIT整合办法》（Toyota Production System, An Integrated Approach to Just-In-Time），第三版，工程管理出版社（Engineering Management Press），1997 年。 诺曼·贝德克（Normand BODEK）：“Kaizen Blitz”（快速改善）一词的发明者。曾与大野耐一（Taiichi Ohno）和新乡重夫（Shigeo Shingo）合作，翻译过日本Kaizen顶级大师的著作，是“大野自主研究小组”（Ohno Autonomous Study Group）的成员，参与了“新技术咨询公司”（Shingijutsu Consulting Compagny）的创立，并将该公司介绍到了美国。 詹姆斯·P·沃马克（James P. WOMACK）：麻省理工学院（MIT）畅销书《改变世界的机器》（The Machine That change the World）的作者之一，发明了“Lean Manufacturing”（精益生产）一词。其它主要著作有《精益思维》（Lean Thinking），《精益解决方案》（Lean Solutions）等。他于1997年成立的美国精益企业研究院（Lean Enterprise Institute，LEI）。 联系 Lean Key 咨询公司： 电话： （+338） 11 03 49 51 敬请留言，我们将在第一时间予以回复。 |
“词语是些符号，承载着一个共同的记忆。” — J.L. 博尔赫斯 |
布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson），乔治·L. 拉克（Jorge L.Larco） 《精益企业:让精益思想贯穿企业的每一个角落》 （Lean Transformation How to change your business into Lean enterprise），2000，出版商：The Oaklea Press
平野裕之（Hiroyuki Hirano） 《JIT工厂革命》（JIT Factory Revolution）， （1987），出版商：Productivity Press Cambridge Massachussets
日本管理协会（Japan Management Association） 《丰田看板和JIT：管理从工作现场开始》（Kanban and Just in Time at Toyota Management begins at the workplace） (1995)，出版商：Productivity Press, Inc., Dept. BK, P.O. Box 3007, Cambridge, Massachussetts
新乡重夫（Shigeo Shingo） 《丰田生产系统研究》 （A study of the Toyota Production System） (1995)，出版商：Productivity Press, Inc., Dept. BK, P.O. Box 3007, Cambridge, Massachussetts 02140 ISBN 0-915299-17-8 |
